Cel artykułu
- Zaczynaj z wizją końca.
- Pytaj „dlaczego” i „po co” zamiast „jak”.
Korzyści dla ciebie
- Zwiększenie skuteczności etapu analizy.
- Jak zapewnić synergię Architekta i Analityka.
W poprzednim artykule przedstawiłem zaletę podejścia do analizy gdy rozpoczyna się od powiedzenia „DLACZEGO” dana zmiana/projekt ma być realizowana. W dalszej części sensowne jest doszczegółowienie „PO CO”, natomiast kwestia „CO lub JAK” jest w dalszej kolejności.
Jak zacząć aby dobrze skończyć cz.1.: wymagania, cele czy łańcuch wartości
Łańcuch wartości – jak to ugryźć
Po wstępie teoretycznym, na przykładzie jak można podejść do analizy aby radykalnie zwiększyć szanse powodzenia projektu.
Poniższe przykłady wykorzystują notację Archimate, nie jest to w pełni zgodne z metamodelem ale w uproszczeniu najlepiej się nadaje do omawianego zagadnienia. W notacji Archimate istnieje coś takiego jak Value Stream, natomiast my potrzebujemy Value Chain (może będzie w przyszłych wersjach).
Łańcuch wartości jako ramy projektu doszczegółowiony celami biznesowymi
Pierwszy wariant jest najprostszy, tu łańcuch wartości odzwierciedla najbardziej podstawowy i globalny przepływ wartości co umożliwia nadanie kontekstu konkretnym celom do osiągnięcia.
Warto tu zwrócić uwagę, że zbieranie wymagań, czyli element od którego często się zaczyna analizę, tu jest nazwany jako już budowa rozwiązania (nie mylić z developmentem).
Na poniższym diagramie mamy dwie warstwy:
- Strategii [pomarańczowa]– która wyjaśnia o co chodzi, jest to łańcuch wartości
- Motywacji [fioletowa] – która definiuje cele do osiągnięcia, które wspierają strategię, poprzez nadanie im kontekstu. Cele można wiązać z Wymaganiami, ale to już nie w tym opracowaniu.
Załóżmy, że zdefiniowane są tylko cele, to jak można zinterpretować powyższą analizę:
- Wyjechać na urlop – cel łatwy do spełnienia, można wyjechać nad morze lub do krewnych w Kutnie. Ale strategią jest wypoczynek fizyczny. Nie definiujemy tu gdzie konkretnie pojechać, ma być wyjazd a wartością jest wypoczynek.
- Urlop dłuższy niż tydzień – ten cel też można łatwo spełnić, wystarczy wziąć urlop i posiedzieć w domu 2 tygodnie. Tylko czy zostanie dostarczona wartość jaką jest Odpoczynek fizyczny i psychiczny? W dodatku wartość łączy dwa cele, czyli wyjazd na dłużej niż 1 tydzień. Mamy dwa połączone cele oraz konkretną strategię. Tego nie da się opisać odosobnionymi wymaganiami, określającymi miejsce wyjazdu i czas. Bo mogą być niespełnione ani cele ani nie zostać dostarczona oczekiwana wartość mimo realizacji wymagań.
- Spędzić czas na łonie natury – też łatwy do spełnienia, wystarczy wyjechać na działkę z teściową i pomóc jej malować płotek. Nawet jeżeli wypoczniemy fizycznie, to czy na pewno psychicznie.
Łączenie celów ze strategią, to najlepsza znana mi metoda aby maksymalnie precyzyjnie opisać o co. Daje to dużą dowolność Wykonawcy ale to dobrze, bo dzięki temu jego kreatywność wesprze spełnienie celów i będzie zgodne ze strategią. W ten sposób osiąga się synergię i działa metodą win-win.
Łańcuch wartości jako ramy projektu doszczegółowiony łańcuchem wartości
Można sobie wyobrazić, że takie podejście daje zbyt mało możliwości w doprecyzowaniu kluczowych zagadnień. Kolejny przykład pokazuje, że elastyczność jest tu bardzo duża, np. stosując kolejne warstwy.
W tym przykładzie. Jesteśmy firmą innowacyjną dostarczającą unikalne produkty itp. nie konkurujemy ilością i wolumenem tylko innowacyjnością i unikalnością. Nasze produkty są może droższe ale jedyne w swoim rodzaju. System, który ma w tym pomóc musi być odpowiednio dostosowany, bo nie sprzedajemy standardowych usług.
Wyobraźmy sobie, że rozpatrujemy zakup systemu wsparcia sprzedaży. Analiza strategiczna daje nam następujący rezultat.
I znowu co by było gdyby były tylko cele:
- Przejrzystość oferty – czyli co dokładnie? Ma być krótszy opis? Dzięki strategii widzimy, że chodzi nam o unikalne produkty, które dzięki swojej niepowtarzalności i nietypowości mogą być ciężkie w zrozumieniu. Ten cel jest dla nas ważny i skrócony opis oferty nie jest rozwiązaniem. To musi być starannie zaprojektowane.
- Docieranie do nowych klientów – czyli wystarczy, że zrobimy interfejs do popularnych porównywa. No raczej nie, unikalny produkt ciężko porównać z produktami standardowymi. Sprzedaż pakietu Internet+Telefon+Telewizja+Prąd+Gaz+Ubezpieczenie+Rower w gratisie jest nieporównywalny z niczym innym na rynku. Ten cel będzie wymagał głębszych analiz, jest trudny i nie da się go uprościć, bo wartość Unikalności i Szybkiego dotarcia do klienta musi być spełniona. Współczuję wykonawcy, ale zabezpieczamy się, że nie zrobi tego literalnie.
- Redukcja ścieżki zakupowej – o, to jest proste. Zmniejszymy liczbę kroków i jest git. No też nie, bo jeżeli w efekcie nadmiernie skomplikujemy formularze, to nie będzie spełniona strategiczna wartość jak Szybkie dotarcie do klienta – bo proces zakupowy może się mimo to skomplikować. Być może rozwiązaniem będzie uproszczenie sposobu podpisania umowy.
- Automatyzacja kategoryzacji spraw – ten cel byłby już wybitnie prosty, damy zaawansowany system wyboru na infolinii, klient poda masę danych i sprawa będzie skategoryzowana, dzięki czemu od razu trafi do właściwej osoby. Ale czy w ten sposób wartość strategiczna Dobre relacje z klientem, zostanie zapewniona? Zdecydowanie nie, bo zła realizacja celu może sprawić, że spory procent wymięknie przy kolejnym pytaniu i zrezygnuje. A następnie podzieli się swoją frustrację np. w mediach społecznościowych, co skutecznie rozwali nam kilka wartości na których nam zależy.
Synergia Architektury i Analizy
W dobrze zarządzanym przedsiębiorstwie nie powinno zabraknąć architektów, jeżeli są i nie zajmują się jakimiś bzdurami, to na pewno mają dobrze zaewidencjonowaną zdolności biznesowe (capability) poszczególnych obszarów oraz aplikacji (czasem mogą to być usługi). W takim przypadku można połączyć obszar analizy i architektury, uzyskując jeszcze bardziej kompletny widok na całość. Zgodnie z poniższym „metamodelem” logicznym:
Po dodaniu jakie zdolności biznesowe organizacji zostaną wprowadzone/rozszerzone.
Zauważcie, jakim potencjał drzemie w definiowaniu strategii i motywacji. Jak bardzo to zabezpiecza nas przed kiepskim rozwiązaniem jednocześnie pozostawiając sporą swobodę wartościowemu Wykonawcy. Minimum danych przy maksimum treści.
Miejsce łańcucha wartości w procesie analizy.
Najpiękniejsze w tym podejściu jest przesunięcie analizy na wyższy poziom oraz wcześniejszy etap.
Analityk nie dyskutuje z panią Krysią czy Basią o tym jak obecnie definiują produkty czy zawierają umowy. Bo to nie jest ani unikalne ani innowacyjne. Angażuje w projekt wyższą kadrę, często też bardziej zaangażowaną i zainteresowaną sukcesem.
Konkludując, łańcuch wartości jest istotnym elementem w procesie analizy, inspirując się proponowanym poziomem modelowania przez M.Portera zaprezentowanym np. na blogu Jarosława Żelińskiego:
Może to wyglądać np. następująco:
Podsumowanie
