UWAGA: artykuł zajmie więcej niż 5 min.

Pytanie fundamentalne, co powinno być na początku projektu? Na jakie słowo byście postawili? CO robimy, PO CO robimy, czy DLACZEGO to robimy?

– Czy mógłbyś mi powiedzieć, w którą stronę mam pójść? – spytała Alicja.
– Zależy to od tego, dokąd chcesz dojść – powiedział Kot.
– Nie wiem dokąd chcę iść – powiedziała Alicja.
– Więc tym bardziej nie ma znaczenia, w którą stronę pójdziesz – powiedział Kot.

Z Alicja w Krainie Czarów

W książce Covey’a Stephen’a „7 nawyków skutecznego działania”, autor uzasadnia, że jednym z podstawowych nawyków jest zaczynanie z wizją końca. Swoją drogą polecam książkę.

W standardowej praktyce tzw. Projektowo/korporacyjnej, jest tak – Biznes zgłasza „potrzeby” – i tak się to po prostu robi. Nie dlatego, że to ma sens, może dlatego, bo działom IT jest wygodniej. Łatwiej pokazać, że zrealizowało się „potrzeby” niż osiągnęło zakładany cel. Ale też dobrze zdefiniować cel jest cholernie trudno.

Nie, nie jest trudno, wystarczy odpowiednio do tego podejść i o tym jest ten artykuł.

Jeśli jeszcze wątpisz, to zastanówmy się – wystartował projekt bo? Bo pojawiły się jakieś „potrzeby/wymagania” i  ruszamy, wdrażamy nowy system, może nowy ERP, nowy system zarządzania sprzedażą, nowy portal klienta, nowy moduł albo trzeba coś kompletnie przebudować. Może nawet ktoś ma jakąś wizję, ale rozpoczyna się rozproszona grupowa praca tzw. Specyfikacja wymagań, analiza przedwstępna, zespoły się zmieniają, potem analiza, coś się znowu zmienia. Jak wiadomo powstaje tego w cholerę, potem się to jeszcze doszczegółowienie, potem się układa w jakieś grupy, czasem powstają use casy, czasem historyjki, czasem procesy biznesowe, od koloru do wyboru. Czy to wszystko spinają oczekiwane korzyści i wizja końca? Po skończonej analizie, bardzo często już nie. Potem jest już walka o dostarczanie jakiś produktów, liczy się tylko harmonogram i budżet. No i oczywiście musi być sukces o którym zdecyduje KS a użytkownik najczęściej pozostaje jak Himilsbach z angielskim.

„Z tym angielskim zostanę jak ten chuj”

Jan Himilsbach

Jakie słowo było na początku

1. CO? – czyli co chce Biznes, tzw. „wymagania” funkcjonalne/biznesowe, itp..
   • Biznes definiuje co chce aby mieć to co ma teraz.
   • Biznes definiuje co mógłby chcieć, nie bardzo wiedząc czego będzie potrzebował.
   • Więcej o wymaganiach w artykule; WYMAGANIE BIZNESOWE CZYLI ZACZYNAMY OD PORAŻKI
2. PO CO? – czyli cele projektu:
   • Definicja Celi projektu w odróżnieniu od wymagań, tworzy dobre fundamenty tego co ma powstać. Nie jest to wizja końca ale jej pewien aspekt.
   • Cele powinny być S.M.A.R.T, więc co najmniej mierzalne i tu się zaczynają schody, bo bardzo ciężko je zdefiniować, Biznes raczej nie będzie wsparciem. Analityk nie wymyśli celi, więc kto?
   • Tu należy uważać na cele niemierzalne, zbyt ogólne lub punktowe np..: Zmniejszenie czasu obsługi klienta, Zwiększenie zysku, Zmniejszenie reklamacji, itp.
   • Definicja celi jest trudna i nikt się nie będzie do tego pchał. Na pewno nie Biznes.
3. DLACZEGO? – czyli łańcuch wartości:
   • Łańcuch wartości określa strategiczne wartości na których zależy organizacji, lub tej części dla której ma być realizowany projekt wdrożeniowy.
   • Łańcuch wartości nie musi być mierzalny, jest bardzo abstrakcyjny. Łańcuch pokazuje też kontekst, bo wartości się łączą w ten sposób uzasadniając swój sens.
   • Definiuje się go względnie prosto a często w jakiejś formie już funkcjonuje w organizacji.

A więc „DLACZEGO” czyli łańcuch wartości

Łańcuch wartości może kojarzyć się jest z logistyką. Firmy produkcyjne jak np. Toyota słynę z tego jak znakomicie radzą sobie z zarządzaniem zasobami i dystrybucją. Ale gdzie tu miejsce na kreatywność i nowe pomysły? Otóż, według firmy AMR Research zajmującej się badaniami w dziedzinie łańcucha dostaw/wartości w 2009 i według ich zestawienia firmą nr. 1 jest Apple. Czyli najlepiej zorganizowaną firmą na naszej planecie jest firma będąca swego rodzaju synonimem innowacyjności i niekonwencjonalnego myślenia. Przypadek? Otóż nie.

Te wszystkie ajfony nie powstają na podstawie wymagań potencjalnych klientów. Firma jest perfekcyjnie zorganizowana, ma jasno zdefiniowany system wartości. W takiej firmie nie powstają rzeczy przypadkowe, nie marnuje się potencjału na realizacje wymagań kompletnie bez powodu. Jednym słowem nie trwoni się energii na bicie piany w różnych kierunkach. Energia jest ukierunkowana i jest szanowana.

Co to jest ten łańcuch wartości

Według obiegowej opinii łańcuch wartości jest narzędziem analizy kosztów. Natomiast zgodnie z koncepcją M.Portera jest to narzędzie analizy strategicznej, służące głównie kształtowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji we wszystkich obszarach jego funkcjonowania.

„źródłem przewag konkurencyjnych jest wartość, jaką dana firma potrafi wytworzyć dla swoich klientów. Może ona przybrać postać niższych niż u konkurencji cen produktów i usług o porównywalnych właściwościach lub też unikalnych korzyści” – M. Poter (Przewaga konkurencyjna)

Czyli aby budować przewagę konkurencyjną koniecznie jest wyodrębnienie tych zadań które są źródłem wartości dla klienta. Czyli które uzasadniają sens istnienia firmy/działu/departamentu.

Dlaczego Łańcuch Wartości?

Bo łańcuch wartości pozwala jasno zdefiniować o co nam chodzi. Nie CO potrzebujemy, bo wówczas nie wiadomo po co. Nie cele jakie chcemy osiągnąć, bo one łatwo mogą się zniekształcić, chcemy więcej zarabiać, to zróbmy napad na bank, cel jest zrealizowany ale nie o to chodziło. To jest istota tego podejścia.

Co ważne, łańcuch wartości można łatwo zdefiniować. Cele jakie potem zdefiniujemy dla danych wartości są trzymane w ryzach przez wartość.

Dlaczego wartości nie mogą być zdefiniowane np. tak:

• Innowacyjne i unikalne produkty
• Sprawna dystrybucja
• Dobre relacje z klientem
• Zyski

Nie jest to zgodne z intencją M. Potera? Tyko zaraz, czy poniższe punkty nie stanowią sekwencji działań? Owszem. Mówiąc najprościej, po zdefiniowaniu wartości należy zweryfikować czy one tworzą sekwencję, jeżeli nie tworzą, to powstaje luka strategiczna.

Czy to strategia zarządzania?

Mając strategię organizacji wiemy w jakim miejscu tej strategii znajduje się komórka/departament/cokolwiek które inicjuje nowy projekt. Nie ma strategii organizacji, to żaden problem, możńa łańcuch wartości stworzyć dla niższego poziomu organizacyjnego (odpowiedni Dyrektor zarządzający może to zrobić). Stworzenie niższego poziomu łańcucha (o tym niżej) pozwala nakreślić ramy dla danego obszaru organizacyjnego.

Gdy wiadomo o co nam chodzi możemy zacząć działać.

Dekompozycja strategii na łańcucha wartości

A  jeżeli organizacja nie ma zdefiniowanej strategii albo ma ją zdefiniowaną w postaci ogólnikowych farmazonów np.

• Jakość
• Zaangażowanie
• Innowacja
• Lider na rynku

Nic nie stoi na przeszkodzie w zdefiniowaniu strategii na poziomie operacyjnym, tj. łańcucha wartości dla określonego obszaru/departamentu. Odwracając sytuację gdy zarządca danego obszaru nie wie co dostarcza, to nie wie czego chce, nie ma postawionych żadnych KPI, to jest to też jakaś wiedza. Jak Biznes nie wie czego oczekuje, to Wykonawca może dostarczyć cokolwiek, klasyczna sytuacja win-win.

Tyle teorii a jak wykorzystać Łańcuch Wartości w realnej sytuacji i na przykładach a artykule:

Jak zacząć aby dobrze skończyć cz.2: czyli łańcuch wartości jako początek analizy

Podsumowanie

Materiały

1. Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa cz1: założenia
   https://www.michalstopka.pl/analiza-lancucha-wartosci-cz1/
2. Poziomy modelowania c.d. czyli How work gets done
   https://it-consulting.pl/autoinstalator/wordpress/2013/07/17/poziomy-modelowania-c-d-czyli-how-work-gets-done/
3. Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem – Tomasz Rojek
   http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/66-2014/FRFU-66-813.pdf
4. ŁAŃCUCH WARTOŚCI JAKO NOWA TEORIA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO – Jerzy BOROWSKI
   https://repozytorium.uwb.edu.pl/jspui/bitstream/11320/637/1/02_Jerzy%20BOROWSKI.pdf
5. Słów kilka o Archimate
   http://pubs.opengroup.org/architecture/archimate3-doc/chap07.html